performance
Gestion des talents et performance en entreprise
16/04/13
Pourquoi les entreprises s’intéressent-elles de plus en plus à la gestion des talents ?
Aujourd’hui non seulement les entreprises doivent faire face à un contexte concurrentiel exigeant mais elles doivent en plus se préparer à des départs à la retraite, au manque de main d’œuvre, à des métiers de plus en plus complexes…
Ces préoccupations soulèvent de plus en plus des questions de gestion de ressources humaines et poussent les entreprises à gérer leur capital humain d’une manière plus adaptée.
La gestion des talents : une réalité qui prend de l’ampleur
Pour son enquête 2013, le Club Talent Management de l’ANDRH et Féfaur s’est interrogé sur la politique de gestion des talents auprès de 300 entreprises françaises de tous les secteurs.
Dans 65% des cas, les entreprises ont mis en place une politique de gestion des talents :
- 35% des entreprises ont une politique de gestion des talents depuis plus de 5 ans
- 23% ont répondu en avoir une depuis 3 à 5 ans
- Pour 30% des sondées, elle existe depuis moins de 3 ans
- Enfin pour 12% elle existe depuis moins d’1 an
Les grandes entreprises sont plus nombreuses à avoir adopté une véritable politique de gestion des talents, les enjeux étant d’autant plus importants pour elles.
La gestion des talents : quels défis ?
Être réactif et avoir les bons profils au bon moment constituent un enjeu stratégique et un avantage concurrentiel pour les entreprises. En effet, l’étude démontre que la gestion des talents permet une concordance des compétences aux besoins futurs de l’entreprise à 57%, et aux fonctions requises du poste à 52%.
Par ailleurs, l’enquête a dévoilé le classement des domaines de la gestion des talents les plus impactant sur la performance de l’entreprise.
On trouve en tête de cette classification, la gestion de la performance. Le recrutement et la gestion des carrières viennent en deuxième et troisième position.
Etude 2013 réalisée par le Club Talent Management de l’ANDRH et Féfaur auprès de 300 entreprises françaises de tous les secteurs :
78% des managers performants valorisés par une augmentation salariale
2/08/11
La fonction managériale en entreprise
Pour 2/3 des répondants, la performance managériale est décisive pour la performance globale.
55% déclarent que l’objectif explicite du manager est de faire se développer et progresser ses collaborateurs, alors que 2/3 estiment que ce n’est pas encore assez le
cas.
Le rôle du manager est, à hauteur de 23%, de soutenir, accompagner et développer ses collaborateurs, puis à hauteur de 18% de savoir prendre des décisions adéquates.
Les managers de projet sont évalués à 85% sur les résultats de leurs projets et à 50% sur la manière dont ils les ont menés. Leur valorisation passe alors par la gestion de projets de plus grande envergure, par une augmentation ou par une promotion.
22% des entreprises ne disposent d’aucun dispositif pour former et accompagner les chefs de projet.
Evaluation de la performance managériale
Dans 90% des entreprises, l’évaluation se fait via l’entretien annuel, souvent réalisé par le hiérarchique direct, ou n+2.
Etre un bon manager est avant tout une question de personnalité et de capacités innées ainsi que d’expérience professionnelle.
Un manager non performant est pour 37% des interrogés un manager ayant des difficultés relationnelles avec son équipe, pour 24% un manager qui n’atteint pas ses objectifs.
Paradoxalement, les freins à la performance managériale sont de nature organisationnelle : 38% envisagent la priorité donnée à l’opérationnel plutôt comme management comme un frein, puis à hauteur de 25% le manque de vision et d’organisation.
Dans 25% des cas, un mauvais manager n’est pas sanctionné.
Amélioration et valorisation de la performance managériale
Dans 66% des entreprises, le développement des compétences est une préoccupation régulière de la direction, et 2/3 imposent les thèmes du management lors des formations. En 2011, de nouveaux thèmes sont apparus, dont prévention des risques psycho-sociaux, éthique et RSE.
Pour 88%, la formation va au-delà de l’acquisition de compétences avec notamment la consolidation du réseau interne (43%) et la rencontre de nouveaux collaborateurs (67%).
Le moyen de valoriser un manager est dans 78% des cas une augmentation ou une promotion.
Cette enquête « Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises » a été réalisée par l’APEC, l’EM Lyon ainsi que le cabinet Hommes et Performance, du 15 Mars au 15 Mai 2011, via internet, auprès de 200 dirigeants et DRH d’entreprises françaises : http://presse.apec.fr/Presse/Communiques-de-l-Apec/Les-Partenariats/Une-enquete-EMLYON-Business-School-et-Hommes-Performance-en-partenariat-avec-l-Apec
Article rédigé le 2 Août 2011 par Stéphane WALLER, Meltis.
Les premiers de la classe
22/07/11
L’étude IFOP-Michael Page « Les salariés des grandes entreprises françaises et le capital humain » ouvre en 2011 la 3ème édition du Trophée du capital humain. La vingtaine d’entreprises passée au crible est analysée sous les 6 angles suivants :
Reconnaissance et engagement
74% des salariés pensent leurs objectifs de travail réalistes et 71% trouvent les tâches confiées stimulantes, notamment les cadres. Cependant, à peine 51% pensent que leur travail est reconnu à sa juste valeur, et 47% ont le sentiment d’être perdant lorsqu’ils comparent leurs apports et ce qu’ils reçoivent en retour.
Internationalisation du management
56% des salariés pensent que l’activité à l’international de leur entreprise a augmenté, et 94% pensent que c’est bon pour son développement.
Partage des connaissances et gestion des âges
Alors que 87% des salariés pensent que les jeunes embauchés de leur entreprise sont bien accueillis, 68% pensent qu’ils sont bien formés et 64% estiment que le partage des connaissances intergénérationnel fonctionne bien. Enfin, si une majorité à 62% estime que la diversité homme/femme est satisfaisante, 35% pensent qu’il existe une rivalité entre les seniors et les plus jeunes.
Mesure et valorisation de la performance RH
57% des salariés notent que leur entreprise a mis en place un baromètre social, notamment pour leur satisfaction au travail, mais seulement 41% d’entre elles tiendraient compte des résultats. A tel point qu’elles ont plus d’indicateurs environnementaux (56%) que sociaux (49%).
Ethique et exemplarité
72% des entreprises ont formalisé leurs grands principes, via des chartes, des codes déontologiques, mais dans 73% des cas, c’était pour améliorer l’image même de l’entreprise.
Actualité
78% des salariés considèrent que le partage des profits entre les dirigeants, les salariés et les actionnaires est injuste, 83% pensent que l’entreprise doit rendre des comptes à la société avant d’en rendre à ses actionnaires.
Finalement, ACCOR est récompensé pour sa reconnaissance et son engagement, AIR LIQUIDE pour le partage des connaissances, CAPGEMINI pour la gestion des âges, PSA pour les mesures et valorisation de la performance RH, SAINT-GOBIN pour son éthique et son exemplarité, et SCHNEIDER pour son internationalisation en management.
Cette étude a été réalisée du 16 au 24 mai 2011 auprès de 1004 salariés d’entreprises de plus de 1500 personnes : http://www.ifop.com/?option=com_publication&type=poll&id=1557
Article rédigé le 22 juillet 2011 par Stéphane WALLER, Meltis.
Manager de transition : un métier d’avenir ?
5/07/11
Le contexte
82% des cadres et des dirigeants d’entreprises envisagent de quitter l’entreprise dans laquelle ils travaillent pour créer la leur, 63% envisagent de changer de poste en interne.
Quant aux entreprises elles-mêmes, lorsqu’il s’agit de faire face aux situations de changement, 88% d’entre elles le sont dans le cas de l’amélioration des performances et 84% pour la réorganisation d’un service ou d’une unité.
La notoriété relative du management de transition
« Le management de transition consiste pour une entreprise à recourir aux services temporaires d’un dirigeant extérieur expert dans son domaine, pour une durée et des objectifs déterminés dans le cadre d’une mission de conduite du management ».
Cependant, si 73% des dirigeants et 26% des cadres ont en déjà entendu parler, seulement 45% de ces dirigeants et 6% de ces cadres savent précisément ce dont il s’agit.
Pour 84% des dirigeants connaisseurs, ce type de management est en majorité orienté vers le travail sur les projets stratégiques, alors que pour 80% des cadres connaisseurs, il consiste à choisir sa mission au sein de l’entreprise.
Son application professionnelle
80% des dirigeants n’ont jamais eu recours au management de transition, 74% envisagent de ne jamais y avoir recours. Pour les 25% qui l’envisagent ou l’ont expérimenté, il se situe à hauteur de 43% dans des missions de redressement financier, à hauteur de 41% dans des missions de réorganisation d’une unité ou d’un service.
Ceux qui l’ont appliqué ont recruté grâce aux cabinets de chasseurs de tête, et 76% de ceux qui envisagent de le faire souhaitent passer par ces cabinets.
Enfin, 66% des dirigeants connaisseurs ne souhaitent pas devenir manager de transition par manque d’expérience pour 37% d’entre eux, et par confort professionnel (29%), alors que 54% des cadres connaisseurs souhaitent devenir manager de transition, pour valoriser leur expérience (56%) et augmenter leur rémunération (46%).
Cette étude a été réalisée par IFOP, auprès des 401 dirigeants d’entreprises de plus de 200 salariés, par téléphone au lieu de travail du 31 janvier au 9 février 2011 : http://www.ifop.com/?option=com_publication&type=poll&id=1544
Article rédigé le 05 juillet 2011 par Stéphane Waller, Meltis.
En France, 32% des 18-29 se déclarent « très engagés » envers leur employeur
16/06/11
Avec un tel score, la France prend la 2ème place du classement européen, loin devant l’Allemagne qui subit ses 13%, ou encore l’Angleterre avec 
12%.
Cependant, ce score reste faible. Les 68% restants ne sont pas engagés en raison d’une trop forte pression, et d’un problème persistant à trouver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. De plus, 1 jeune salarié sur 3 a un travail qui ne lui convient pas, et 41% sont prêts à quitter la France pour obtenir de meilleurs opportunités, afin de rechercher une carrière qui a du sens, au sein d’un secteur dans lequel ils se sentent impliqués. En effet, les salariés dont les ambitions sont non comblées limitent leur temps de travail dans leur entreprise.
De plus, 40% des 18-29 sont stressés au travail, contre 30% des seniors. 34% d’entre eux estiment ne pas avoir les ressources pour faire efficacement leur travail, et pour 32% d’entre eux, le stress a un impact négatif sur leur santé.
De tels chiffres engendrent des problèmes de taille, tels que la division intergénérationnelle, les problèmes de recrutement, le turn over ou encore les problèmes de stimulation des jeunes talents.
Cette étude a été réalisée par GdK international auprès d’une population centrée sur les 18-29 ans dans 29 pays : http://www.gfk.fr/
Article rédigé le 16 juin 2011 par Stéphane WALLER, Meltis.
67% des salariés ont suivi une formation au cours des 5 dernières années
15/06/11
La situation actuelle est paradoxale : alors que les salariés sont globalement moins formés qu’en 2006, à hauteur de 37% en 2010, pour 26% n’ayant jamais suivi une formation, ils sont plus satisfaits des possibilités de formation. Cela est en partie dû au fait que 84% des salariés formés l’ont été dans une salle, en groupe, avec un formateur. Pourtant, seul plus de 1 salarié sur 2 se déclare bien informé quant à ses possibilités d’évolution dans son métier et quant aux perspectives de formation dont il dispose.
Il s’avère que la hiérarchie possède un rôle prescripteur clé, puisque 56% des salariés font appel à leur responsable direct, qu’ils considèrent comme plus légitime et comme le mieux qualifié pour les renseigner, d’autant plus qu’il assume de mieux en mieux son rôle de développeur des compétences au sein de son équipe.
La formation devient un levier de performance pour changer, se motiver et se sécuriser : 78% des salariés formés ont trouvé leur formation utile dans l’exercice de leur métier, 60% considèrent qu’elles ont favorisé leur évolution professionnelle. Quant à la sécurité, cela tient au fait que 45% des salariés ont connu au moins une période de chômage dans leur carrière, au cours de laquelle 30% ont suivi une formation, jugée bénéfique pour retrouver un emploi par 61% d’entre eux.
Cependant, les inégalités sont bien marquées : on forme toujours les plus formés. 35% des ouvriers n’ont jamais été formés. Le contrat de travail y joue également un rôle : les temps partiels, intérim ou CDD ne bénéficient que de peu de formation. L’exclusion concerne aussi les seniors, alors que les plus formés sont les hommes, de moins de 40 ans, et possédant un diplôme de hautes études. Finalement, les populations le moins formées le sont par lacune des projets de formation, qui ne sont pas adaptés aux besoins.
Cette enquête a été réalisée par Ipsos/Logica Business Consulting pour l’AFPA du 26 avril au 12 mai 2011, auprès de 4395 salariés et 400 chômeurs : http://www.ipsos.fr/ipsos-loyalty/actualites/2011-06-14-formation-professionnelle-levier-motivation-salaries
Article publié le 15 juin 2011 par Stéphane WALLER, Meltis.
